経営者がすべきは志の明確化
だが、そのやり方を間違えている

経営者の志の明文化が第一歩

では、チームビルディングを実践するには何から着手すればよいのか。それは「経営者が自らの志を明文化し、従業員に伝える」ことだ。「わざわざそんなことをしなくても、分かってくれているだろう」と思う経営者もいるだろうが、さにあらず。思いや考えは言葉にしないと伝わらない。

価値観が多様化し、世代間のギャップなどから「従業員が何を考えているのか分からない」と悩む経営者は少なくない。それは従業員にとっても同様で、松本氏の下には「経営者が何を考えているか、どこに向かっていきたいのか分からない」と嘆く従業員の声が多く届くという。
経営者の志を言葉や文字にすることで、企業が目指す方向性や働く目的が明らかになり、従業員に伝わりやすくなる。志の"見える化"は、経営者と従業員のコミュニケーション向上にもつながる。

価値観が異なるとまとまらない

さらに大きな効用は、志の明文化により同じ価値観を持つ人材が集まりやすくなるところだ。中小企業ではその規模感から、従業員同士の距離が近くなりがち。そのため誰と一緒に仕事をするかは重要事項となる。同じ志を持ち、仕事に対する価値観が近いメンバーと一緒だと、働きやすい職場環境を構築しやすくなる。

「価値観は人によって様々で、そこに良い悪いはありません。だからこそ同じ価値観を持つ人同士はまとまりやすい。逆に言えば、違う価値観の人同士はチームビルディングが難しい」（松本氏）

志を明文化する際、ありがちなのが「売上高◯億円を目指して、全社一丸となろう」というケース。売上高を目標にすること自体は悪くはない。だが、数字を示すだけでは単なる経営者の欲望と受け取られやすい。「売上高が上がると従業員にどんなメリットがあるのか、給与水準や仕事内容がどう変化するのか、明確に伝えることが重要です」と松本氏は語る。

モチベーションが上がる志の示し方

松本氏が提案するのが定義の転換だ。一般的に経営においては、「利益を出すことが目的で、人件費はコスト」と定義されがちなところを、「利益は手段で、目的は人件費を上げること」と転換してみよう。前者が会社の利益を上げるために自分たちが働かされる構図なのに対して、後者では利益を上げることで自分たちの給与水準の向上につながることが伝わりやすい構図になる。

このパラダイムの変化で、従業員のモチベーションが大きく変わってきます。給与面だけでなく、仕事に対する活力や将来への期待にもつながり、仕事に取り組む姿勢に大きく影響します」と松本氏。

明文化ができたら、次に重要なのは率先垂範と繰り返し。言いっぱなしはNGだ。経営者が先頭に立ち、自ら折に触れて行動で示さないと思いは伝わらない。

同じように重要なのが、何度も繰り返して伝えること。「一度や二度話をしただけで、経営者の志を浸透させるのは不可能です。1000回くらい繰り返す覚悟で、志や考えを伝え続け浸透させてください」と松本氏は念を押す。会社の規模によっては、明文化したものを教材として勉強会を開いたり、朝礼で用いたりするのも有効だ。

この取り組みを通して、経営者自身も志を言葉や文字にして自らの考えを整理でき、さらには「覚悟が決まった」と話す人も多いそうだ。図Cでは志を伝える3本柱の一例を挙げた。新しい年度の始まりに、まずは「使命感（ミッション）」「未来像（ビジョン）」そして「行動指針（バリュー）」の3つに絞って、書き出すことから始めてはいかがだろうか。

図C：経営者が掲げるべき志とその3本柱の一例

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