意思疎通の決め手は
上からの上手なアプローチ

明確化しズレを回避

この場合"ちゃんと" がどういう状態なのかを現場に伝える必要がある。実態は、上層部自体が明確な定義を持っておらず、曖昧なケースが少なくないという。意思の疎通を図る以前の問題だ。

これを是正するには、言葉の定義を明確にする。誰が見ても「できているか、いないか」が分かる状態をつくり出さねばならない。松本氏によると、ある小売業で「お客さまに大きな声であいさつをする」を目標にしたとき、レジごとに声量を測る機器を設置して、数値で確認できるようにしたそうだ。「極端な例かもしれませんが、声量を視覚化し、誰もが分かるようにして効果が出ています」

松本氏の事務所では、あいさつをする際、「相手の目を見る」「相手の名前を呼ぶ」「明るい笑顔で」の3つの定義を設けている。あいさつをするアクションを具体化して認識のズレを防ぎ、意思の疎通をスムーズにした好例だ。

円滑化は経営者次第

会社全体で意思の疎通を円滑にするには、何に気を付ければよいのか。「できていないと感じるとき、その原因が発信側、つまり経営者側にあることも少なくありません。経営者や管理職はまず自分の発信の仕方を見直すところから始めましょう」と松本氏は指摘する。

経営者が気を付けたいのが、中間管理職を飛ばして現場に直接指示してしまうことだ。人数が少ない中小企業ではありがちで、常態化すると現場はトップの顔色ばかりをうかがうようになる。中間層との意思の疎通もおろそかになる。

管理職は、現場に役割を明確化して具体的に伝えたい。経営者が描く管理職像があるならば、イメージしやすい言葉で共有しよう。「推して知るべし」は、認識のズレを生む。

報連相を待たない

管理職としての心得は、進んで自分から声をかける、だ。例えば、報告・連絡・相談（報連相）が思うように上がってこない場合、イライラしながら待っていないだろうか。松本氏は、自分から進んで声をかけ、報連相を求めるほうがよいと勧める。管理職が率先して動けば現場は反応する。「自ら動く」を常としたい。

なお、報連相が上がってこないのは、上司と年齢差があり、話しかけづらいといったケースも多い。図Cは意思の疎通を図る方策の例だ。コミュニケーションの場を増やし、声を上げやすくする環境づくりが、スムーズな意思の疎通につながる。

図C 組織内で意思の疎通を円滑にするための方策

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こじれた場合は2対1で

今はパワハラ、モラハラなどハラスメントに敏感だ。松本氏によれば、以前に比べて経営者側も感度は高まっているという。ハラスメント対策に心をくだくあまり、意思の疎通が図れない状況が生じ得る。

万一、関係がこじれてしまった場合、絶対にしてはならないのがこじれた関係の放置だ。ただ、関係を修復しようとして当事者だけに任せると、さらにこじれてしまうこともある。「必ず第三者を交えて話し合いを」と松本氏は呼びかける。

その際は上司側に近い立場の人を1人オブザーバーとして加えた2対1にする。加わった人物が中立的な立場で、双方の言葉をかみくだいたり、言い添えたりする。感情的にならずに済む効果があるという（図D）。

図D こじれた場合は第三者を交えて話す

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2対1形式のミーティングは降格や昇給しないときの告知にも有効だ。この場合、結果を告げる前の説明がポイントとなる。相手にとってマイナスの通告のときは、通告後に説明しても勝手な憶測をされがちで、認識のズレが生じやすいからだ。

意思の疎通は「分かってくれるだろう」では成立しない。上の立場の者から歩み寄る姿勢を心がけたい。