互いへのリスペクトで
ジェネレーションギャップを克服

互いのリスペクトでギャップを払拭

ジェネレーションギャップを乗り越えるにはどうすればよいのか。沢渡氏はその解を、「様々な世代の立場・意見・背景を理解しながら答えを出し、共創の能力や習慣を組織としても個としても身に付けること」とする。企業経営を車の運転に例えるなら、共創とは複数の人が乗り長く走るロングドライブだ。同じ人がずっと運転していると、当然ながら疲れがたまる。組織も同様だ。ベテランや管理職といった特定の世代だけがハンドルを握り続けると、運転する側だけでなく運転を任せた側も、いつの間にか能力や意欲が低下してしまう。複数のメンバーでドライバーを交代すれば、長く安全に運転し続けられる。

ドライバー役を代わる、すなわち役割の固定化を崩すと視野が変わる。普段マネジメントをしている場合は、別の誰かに権限を委譲すると動きやすくなり生産性が上がるかもしれない。あるいはプレーヤーとして現場に立てば、新たな仕事の面白さが見つかるかもしれない。役割の固定化回避で、関心の対象が広がり、気持ちも楽に動きやすくなるのだ。

昨今の中小企業では、跡を継いだ2代目・3代目の若手経営トップが生まれたり、若手が管理職になったりするケースも多い。そうした場合もポジティブに受け止め、お互いの役割を考える機会と捉えるとよい。

もちろん初心者のうちは運転もおぼつかない。道に迷ったりエンストしたりもするだろう。そのようなときこそ、同乗者であるベテランの本領が発揮される。頼り・頼られるうちにお互いの意見や背景への理解が深まり、ジェネレーションギャップも払拭される。

このとき重要なのが、お互いに敬意を払うリスペクティング行動だ。他者へのリスペクトは世代にかかわらず必要な要素だが、長い間年功序列・統制管理型で仕事をしてきた人には苦手な場合もある。指示命令するのが管理職の仕事と捉え、若手に権限を委譲したり意見を取り入れたりするのに慣れていないからだ。あるいは自分が叱られながら教育され、同じように接するのが正しい、そうしなければならない固定観念に縛られているケースもある。若手側も、管理職の言うことにそのまま従うのが自分の役割だととらわれている場合が少なくない。

加えて中小企業で起こりがちなのが、図Bのように若手社員を「この子」「うちの子」などと呼称するケースだ。そう呼ぶ当人に悪気はない。むしろ親近感を込めたつもりでさえある。だが呼ばれた本人や第三者からすると、未熟者扱いされた印象を持ちやすく注意が必要だ。

図B 中小企業で起こりがちなケース

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