業績不振、高齢化した町工場
若手集まる
「辞めない会社」へ

社長に就任したのは、今からちょうど20年前の2004年でした。創業社長である父の急逝を受け、突然、経営を引き継ぐことになりました。

私は大学工学部卒業後、大手メーカーにエンジニアとして入社し、約2年間製造現場を経験しました。退職後に結婚・出産し、父が亡くなったときは専業主婦でした。

実は専業主婦になる前、短期間ながら二度ほど、ダイヤ精機で働いたことがあります。父から「大手企業での経験を生かして現状を改善する策を見つけてほしい」と言われ総務として入社しました。経営状況を分析したところ、バブル崩壊後に売り上げが半減し借金もかなり膨らんだ状況でした。一方で、社員数はバブル時のままで、利益を大きく圧迫していた。このままでは経営破綻は時間の問題と考え、不採算部門だった設計部門と社長秘書、運転手のリストラを提案しました。ですが、「明日から来なくていい」と逆に私がクビに。2年後、もう一度手伝ってほしいと言われ、改めて会社の状況を分析したものの何も変わっていない。前回と同じ提案をしたところ二度目のクビを宣告されました。

その4年後、父の急逝で周りに乞われて社長に就いたものの、自分が社長になるなんて全く予想しておらず、まさに青天のへきれきでした。経営に関わった経験もない。自分に務まるのか。不安ばかりだったのを覚えています。

ただ、これまで何度も分析した通り、ダイヤ精機が抱える経営課題は明らかでした。リストラなしに経営改善はあり得ない。就任後すぐ、リストラを敢行しました。

当然ながら、現場は大反発でした。就任早々、社員全員を敵に回した形になりました。一方、彼らはこのとき初めて、会社の経営状況がいかに深刻であるかを知ることになります。「ここでバラバラになってしまったら、会社は終わりだ。この危機を乗り切るため、経営者として課題解決に全力を注ぐから、みんなも腹をくくってほしい」。そんな思いを込めて、全社員に「底力を見せてほしい」と伝えました。

すぐに着手したのが「3年の改革」です。人は切羽詰まったときに一致団結し、力を発揮します。早く成果を挙げ、達成感を得てもらいたい。スピード感を持って改革に挑む必要がありました。

1年目は「意識改革の年」としました。これまで研修はOJTが中心でしたが、初めて座学による研修を取り入れました。その中で徹底したのが、製造業の基本であり、私自身も前職でたたき込まれた5S（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）です。整理整頓の意味からじっくり教え、すぐに現場に戻っているもの、いらないものに仕分けをしてもらいました。4トントラックいっぱいの不要部品や工具を廃棄しました。その結果、必要なものがすぐに取り出せるようになりました。通路も広くなり、作業効率向上を全員が実感しました。PDCAを回す重要性も理解してもらい、皆の意識が徐々に変わっていくのが分かりました。

同時期に自らが現場に入り、会社の悪口を私にぶつけてもらう「悪口会議」を実施しました。改善提案をしてほしいけれど、そのまま伝えると身構えてなかなか意見が出てこない。それを受けて命名から思い切り、実施した会議でした。しかし、意外にも挙がってきた声は悪口ではなく「工場の窓ガラスが割れているから直してほしい」「ここにチェーンブロックを入れたほうが作業効率は良くなる」「製品を床に置きたくないから台車があったほうがいい」などの、まさに改善提案の数々でした。それら一つひとつに対応することで、社員全員に「自分たちの意見が通る」と実感してもらい、「自分たちがこの会社を変えていく」意識を持ってもらえました。

2年目は「チャレンジの年」と銘打ち、1年を通して新しいものを積極的に取り入れました。古い製造設備を自動制御ができる設備に入れ替え、生産管理システムも変更しました。長年のやり方を変えることに抵抗感を持つ職人が多かったのも事実です。「簡単な作業は機械に任せ、手作業が必要な部分に専念できるから、楽になるうえ精度が上げられる」と職人目線でメリットを伝え、皆を巻き込みました。

3年目は「維持・継続・発展」です。これまでやったことを振り返りながら、受注から納品までの業務フローを統一し標準化することで、安定化と効率化を図りました。

この3年の間は、新たなことに着手するたびに現場から反発され、文句も言われ続けました。しかし、その都度向き合い、腹を割った話し合いを徹底することで、一体感を維持しました。初めのころはつらくて、夜ベッドの中で涙することもありました。そんなときに出合ったシェイクスピアの名言「世の中には幸も不幸もない。考え方次第だ」に救われました。「職人はみんな技術力があるから他の会社に行くこともできる。それでもうちにいてくれるのは、本気で会社のことを考えてくれているからだ。私は普通の人にはできない貴重な体験をさせてもらっている。なんてラッキーなんだ......」と無理なく発想を転換できたんです。幸か不幸かは自分が決めるのだと気づいた日から、ネガティブな考えは一切持たなくなりました。

こうして、3人の若手採用に成功しました。中には高校を卒業したばかりの10代もいました。大切なのは定着です。この3人に長く働いてもらうべく、あらゆる手を尽くしました。

その一つが「交換日記」です。未経験の若手がいきなり現場に入り、ベテランに囲まれながら仕事を覚えるのは不安だと思います。萎縮してしまうときもあるでしょう。日々の不安をため込まず、吐き出してもらおう。「何でもいいから気持ちを書いて」とノートを渡し、書いてくれた日記に対して毎回返事を書きました。たとえ不安が書かれていなくても、ストレスがたまると文字が小さくなったり、文字量が減ったりしてきます。そういう変化に気づいたらすぐに声を掛け、話を聴くようにしました。

良いことが書かれていたら、赤ペンでハナマルを付けました。ハナマルっていくつになってもうれしいものですよね。このほか、親御さんに会社を見てもらうファミリーデーや、こまめな1on1ミーティングなども実施。こうして不安の芽をつぶし、モチベーションを高めることを徹底しました。

この若手3人に採用PRや合同説明会のブースづくりを任せることで、さらに若い人が集まるようになりました。不安や不満も含め、意見を聴く姿勢と任せる社風が支持され、若手の定着につながりました。最初に入社してくれた若手3人は、今も当社で活躍しています。

若手の採用・育成に注力する一方で、定年を70歳まで延長しました。それを超えても働く意欲のある人には「社内外注」の形で残ってもらっています。現在の最高齢は78歳、若手と超ベテランが共に働く環境の中で、着実に技術継承が進んでいます。