異業種の経験を経営に生かし
自分が納得できる酒づくりで世界を目指す

実家の事業を継ぐことに反発した時期もあったものの、大学生になるといずれ自分も経営者になろうと思うようになりました。ただ、既存のものを継ぐのではなくて自分で新しいことはやりたいと常に思っていました。日本酒に関わる仕事がしたい、日本酒をもっと広めたいという思いは、自然と「酒蔵を経営したい」思いへとつながっていきました。

調べてみると日本酒業界は、国内出荷量が1973年をピークに下がり続けていました。全盛期の3分の1以下に減っている斜陽産業で、酒税法の規定により日本酒製造免許の新規交付は60年以上なく、新規参入は実質不可能と分かりました。

大学生の私は、まず証券会社に就職することにしました。いつか何らかの形で酒づくりをするときに会社をすぐに興せるよう、金融や財務に対する知識を身に付けたいと思ったからです。証券会社なら優秀な経営者に接する機会もあり、経営や独立について学べるのも魅力でした。

2016年、入社して営業先に行くたびに、日本酒をつくる会社をいつか起業したいと思っていることや経営者の在り方を勉強したいと思っていることを伝えてきました。入社後1年半ほどしたとき、ある経営者から「酒蔵を経営する話はどうした？ 今のままだったら来年も再来年も10年後も20年後も、製造免許が下りないからできないと、同じことを言っているぞ。新たに下りないなら、免許を持っている会社を買えば良い」と言われ衝撃を受けました。

18年当時、蔵には12人ほどの従業員がいました。私の代表就任に好意的な反応の人は誰一人いませんでした。一番年齢が近い人でも20歳以上年上で、定年間近の人ばかりでした。現場統括の人は、社長はそこに座っていてくれればいいと言うばかりで、会社のことを何も教えてくれない。酒づくりをする人たちも、私が見に行くと作業をやめるといった状況でした。

前オーナーの時代は、長年にわたる多額の経費が経営に影響を与えていたようです。そこで私が経営再建のために最初に手を付けたのは、聖域をつくらずに無駄遣いをカットすることでした。1年目で340万円ほど黒字化しました。少しずつでも黒字になっていけば会社としては徐々に体力がついてくる。次は黒字体制をキープしたまま、自分の目指す酒づくりをして、販路と売り上げ拡大を実現する目標を掲げました。

19年は、広島県にある国の研究機関、酒類総合研究所で2カ月間、泊まり込みで酒づくりの理論を学びました。研修で同期だったのが、全国的にも有名な広島県の酒蔵、相原酒造の5代目相原章吾さんです。年が近かったこともあって意気投合し、相原さんに頼んで仕込みの現場へ1カ月間研修に行かせてもらいました。

2つの研修を通じて、酒づくりの知識や技術が学べただけでなく、天領盃酒造の問題点も明らかになりました。それまでの天領盃酒造は安い酒を効率的に大量生産するスタイルでした。それでもうかった時期はよかったかもしれませんが、米から酒になれば良いという酒づくりはもはや時代遅れといえました。

19年佐渡に戻って自分の酒づくりをスタートさせ、少量生産にはなるが手のかかる仕組みに変えました。ボタンを押せば機械がやってくれる酒づくりから、全てが人による労働に転換したことで、3人いた蔵人はみな辞めました。しかし、一切引き留めはしませんでした。「いい酒を造りたい」その一点だけを考えていました。そこが合致しないなら仕方がない。幸運にも誰かが辞めると誰かが入ってくる状況が続きました。酒に対する熱量も意欲もある人たちが増えてきた。18年M&Aをした当時にいた従業員のほとんどは入れ替わり、今は平均年齢が30代半ばの会社になりました。

この頃リリースしたのが新ブランド「雅楽代（うたしろ）」と「THE（ザ） REBIRTH（リバース）」です。以降、蔵元杜氏として酒づくりを行いながら、酒質を向上させる大幅な設備投資も行ってきました。導入する設備は、効率化や省力化ではなく品質向上のためのものです。100点満点の酒をつくっても、貯蔵する環境が整っていなければ劣化してしまう。酒の品質をいかに下げないようにするか、まず酒造りの後ろの工程から設備を順次新しくしました。M&A前の設備で今も使っているものは1つもありません。蔵の改革で年々酒の質が上がっていくのが実感でき、100m走に例えれば走るたびに記録が上がる感覚を得ました。