「峠の釜めし」は
イノベーション
6代目社長が
経営改革を敢行

父の急逝で「家業を継ぐ」と腹をくくる

私は横川で生まれ育ち、経営者である父の姿を見て育ちました。会社を継ぐ気はなく、厳しい父への反発心や決まったレールの上を歩む抵抗感で距離を置いていました。
猛勉強して慶応義塾大学に入ったのは、一人でも生きていける力を身に付けたかったからです。いつか自分で会社を興してみたい思いがあり、必要な知識が学べそうな法学部を選びました。
大学卒業後、語学力を身に付け視野を広げるためロンドンに留学して1年ほどたった頃に父が急逝。状況が大きく変わります。

継ぐ気はなかったものの、父からは事あるごとに「荻野屋を継ぐのはお前しかいない」と言われ続けていました。想定よりもだいぶ早いタイミングで、しかもあまりにも急にそのときはやって来ました。腹をくくり帰国し、取締役として荻野屋に入社しました。

家業だったものの、正直荻野屋がどのような事業をどう展開しているかも分からない。まずは会社を理解しなければと、1年ほどかけて各現場を見て回ることから始めました。
その結果明らかになった一番の問題は借金の多さでした。

売り上げへの意識は強いものの、利益に対する意識が極端に低く、原価が利益を圧迫していました。借金が膨らみ、財務内容は非常に厳しい状態でした。社長をはじめ皆が「売り上げさえ上がっていれば何とかなる」と信じていたのです。
着手したのは、社員の意識改革からでした。いくら売り上げが順調でも利益が残らなければ給与もボーナスも支払えない。この当たり前のことを丁寧に説明しつつ、苦渋の選択ですが実際に役員報酬や給与も下げざるを得ませんでした。さらに、毎日の取引を可視化して会社の現状をこまめに共有しました。

同時に着手したのが、在庫の適正化です。過剰な在庫は負債になるとの概念がなく、これも利益を圧迫する原因になっていました。在庫を多く持つことへの安心感があったのでしょう。ただ、食品には消費期限がやってくる。定期的に大量の廃棄が発生していました。
過剰在庫は、利益だけでなくキャッシュフローにも悪影響を及ぼします。在庫管理方法を一から見直し、適正在庫に切り替えました。スタッフも多過ぎたため、配置の適正化も徹底しました。

釜めし発祥の地、横川にあるドライブイン。隣接する製造工場からできたての峠の釜めしが届く

これらの取り組みによって利益は着実に回復し、借金も少しずつ減らせました。社員の利益に対する意識改革は今も続けています。いくら理解を求めても「今までのやり方で会社は回っていた」「わざわざ変える必要があるのか」といった意見は必ず出る。むしろ現場に行くほど、利益意識の徹底がしづらくなるのは経営者としていまだに残る課題です。
事業環境が目まぐるしく変化する中、当社に限らず変わらなければ生き残れない時代です。経営者と従業員の意識の乖離(かいり)を理解したうえで、根気よく伝え続けるしかないと考えています。