立ち戻れ
「凡事徹底」

行動を習慣化する

例えば、今は自動車の運転席に乗る人は誰でも自然にシートベルトを締める。だが、かつてはシートベルトを常時着用する人は少数派だった。2008年の道路交通法改正によりシートベルト着用が義務化され、徐々にシートベルト着用が誰にとっても習慣となり、今では当たり前になった。

仕事における行動も同様で、同じように習慣化してしまえば、意識せずできるようになる。ハイパフォーマーたちはそれを自力でできる。普通の人にはそれがかなり難しい。だからこそ、経営者は誰もが行動を習慣化できる仕組みをつくらねばならない。

やるべきこと、当たり前を習慣化する一つめのカギとして、石田氏はABCモデルを紹介する（図A）。

図A：人が行動を繰り返すメカニズムを示したABCモデル

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人が行動を繰り返すには3つの要素がある。Antecedent（アンティシーデント）：先行条件、Behavior（ビヘイビアー）：行動、Consequence（コンシークエンス）：結果だ。行動のきっかけとなる先行条件（A）があり、それを満たすために行動（B）を起こす。行動すれば、その結果（C）が生じる。

「多くの経営者は目標を達成するために従業員に行動を促すが、それだけでは望ましい行動を繰り返すようにはならない。行動分析学でも、先行条件は行動に対して、20％ほどしか影響力がないといわれている。対して、80％以上の影響力を持つのが結果だ。行動の結果として、周囲の反応や環境がより良いものに変化したと目に見えて分かると、また行動しようとする。行動を繰り返す習慣化ができるかどうかは、結果とその影響次第だ」

ハイパフォーマーの行動に着目

習慣化につながるもう一つのカギが、どれだけ自発的に行動し、その成果を増やせるかにある。従来の日本型経営では「やる気」や「根性」などの精神論に頼りがちだったが、それでは改善しないと石田氏は強調する。

図Bを見てみよう。これはハイパフォーマーとそれ以外の一般従業員の行動量を比較したグラフだ。オレンジ色の線はハイパフォーマーたちの"Want-to-do"曲線を示す。常に能動的に動き、行動の数だけ結果につながるため、時間がたつほどさらに行動を起こし、好循環が生まれる。

一方、青線は、「〇〇ねばならない」と仕方なく動く一般従業員の"Have-to-do"曲線だ。やるべき行動に目的を見いだせず、最低水準しかしないため、目覚ましい結果も出ない。この青い曲線の一般の人たちをオレンジ曲線にどれだけ近づけられるかが、企業の成長を左右する。

図B：ハイパフォーマーと一般従業員では、時間を追うごとに行動量に差が出る

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ハイパフォーマーは自ら行動を起こし、それが結果につながるため、さらに行動を起こそうとする。一方、一般従業員は仕方なく行動するため、結果も思うように出ず、次の行動にもつながりにくい

• ※ウィルPMインターナショナルのパートナー企業である米ADI社が提唱する、自発的行動に関するグラフを再編集

一般従業員の個々の能力を上げるために経営者がやるべきなのは、社内のハイパフォーマーの行動分析だと石田氏は話す。まずは彼らは1日何件営業訪問しているのか、1カ月にいくつ企画立案したのかなど、成果につながった行動を洗い出す。その行動を一般従業員にも促し、彼らも少しずつ結果に結びつけられるようになったら、行動とセットで評価して、やる気を引き出す。こうすることで一般従業員のやらされ感は薄れ、次第に習慣的に行うようになる。行動したことが、きちんと報われ、達成感を得られると分かれば、前向きになり、その行動を継続するようになる。

習慣化するまで一歩ずつ

行動が習慣化したら、それをいかに継続させるかが次のポイントとなる。「3カ月継続できたら、完全に習慣になったといえる」と石田氏は話す。ただし、あまり意気込みすぎないようにしたい。

「まずは1カ月からでよい。1カ月続いたら、だいたい3カ月続けられるようになる。そこから先は半年、1年と徐々に目標期間を延ばしていく。大切なのは、いきなりがんばりすぎないこと。例えば、英語を習得しようと、最初から毎日2時間勉強する目標を立てても、たいていは挫折する。まずは1日30分程度からというように、実現可能なレベル設定で一歩ずつクリアしていくと、行動を継続できるようになる」

行動が習慣になるまでの3カ月間は従業員育成期間と捉えよう。「学ばせる」ではなく、「行動の習慣化」を目的にすれば、凡事徹底へ踏み出せる。

承認と報酬が継続の秘訣

さらに、習慣になった行動を継続させる仕組みとして「トータル・リワード」とよばれる報酬体系をつくる（図C）。これは結果に対して報酬を与える成果主義的なものとは異なる。従業員の行動そのものに対してご褒美を与えて、それを繰り返すよう促す仕組みだ。このような仕組みを、石田氏は「承認のマネジメント」「行動強化のマネジメント」と呼ぶ。

図C：行動の習慣化につながるトータル・リワード

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トータル・リワード（総合的な報酬）は、心理的安全性を組織につくるときの手法で、金銭的報酬と非金銭的報酬からなる。中でも特に重要なのは「感謝と認知」「具体的な行動の明確な指示」の2つだ。このような報酬体系ができると、従業員の行動の習慣化（凡事徹底）につながりやすくなる

• ※米国の教育機関「ワールド・アット・ワーク」が提唱している「トータル・リワード」の非金銭的報酬の5要素に、石田氏が「具体的な行動の明確な指示」を加えたもの

「報酬には、給与や福利厚生といった金銭的報酬と、ワークライフバランスや心理的安全性をもたらす企業文化、成長機会の提供などの非金銭的報酬がある。報酬を与えると、従業員の行動の承認につながる。

ここで着目したいのが、非金銭的報酬による効果だ。感謝と認知は特に重要で、『○○君はすごい』と人格をほめるのではなく、『訪問件数を増やしてすごい』と具体的な行動の承認を意識してほしい」

石田氏はさらに「具体的な行動の明確な指示」も非金銭的報酬の重大な要素に挙げている。これは、部下が成果を上げるのに望ましい行動を一つひとつ分解して言語化し、具体的に示したもの。訪問件数を増やすのなら、「今週は〇件、来週は〇件訪問する」といった具合だ。これが明示できていると、行動の承認もしやすくなる。

いつか結果につながる平凡な仕事を一つひとつ実行するのが従業員の凡事徹底なら、彼らの仕事への取り組み方をしっかり見て、「きちんとできているね」と認め、ほめるのが経営者や管理職の凡事徹底だ。その一方、部下をしっかり指導しようとするあまり、自身の行動に意識が向いていなかったり、部下を認めるマネジメントができていなかったりする経営者も多い。そのようなタイプは、自分の行動を見える化して、自分自身の承認から始めてほしい。

「経営者にも承認と報酬は必要だ。従業員と話すのが苦手な人は、話しかけられた日は手帳に印をつけるくらいでよい。継続のために、それが1週間続いたら好きなものを食べるといった"ご褒美"を用意しておこう。経営者としての当たり前の行動を習慣化して、組織全体での行動の習慣化、凡事徹底へとつなげよう」

デキる人ほど要注意

一度習慣になった行動は、意識せずとも続けられるようになる。ただし、若い頃から凡事徹底ができていたハイパフォーマーがマネジメント職に就いたときは注意が必要だ。

「その人は当たり前の仕事としてずっとやってきているので、部下ができないことが理解できず認めない。特に新人はできなくて当然なのに、経営者や上司が優秀であるがゆえにチームが崩壊してしまう。ハイパフォーマーほど、自分の当たり前が人の当たり前ではないと認識すべきだ。上に立つ者として絶対に忘れてはいけない」

一つひとつは地味で平凡な行動だからこそ、その効果が現れるまで時間を要する。企業が長く生き残って成長するうえで、特に人材確保と育成に苦労している中小企業にとって、凡事徹底のための仕組みと組織づくりに取り組む意義は大きい。

「大企業のように優秀な人材を集めづらい中小企業こそ、今いる従業員が凡事徹底できるようになれば他社と大きな差がつく」と石田氏はエールを送る。面倒な仕事でも習慣化できれば続けられる。凡事徹底を入り口に、一歩ずつ成長へと結びつけたい。